LINJAL Kennzahlenkatalog

Zeiteffizienz

Name

Zeiteffizienz
scheduled performance index

Bereich
Projekte
  • Projektcontrolling
  • Projektmanagement
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Zeiteffizienz spiegelt den zeitlichen Vorsprung bzw. Verzug gegenüber dem Plan wieder. Dazu wird der Quotient aus Leistungswert und Plankos­ten gebildet. Die Zeiteffizienz ist Teil eines ganzen Kanon an Kennzahlen aus der Leistungswertanalyse. Ist der Zeitwert größer Null, dann ist das Projekt schneller als geplant. Der Zeitwert ist eine aufwandsbezogenen Kennzahl. Sie spiegelt also nicht die Termintreue wieder.

Formel

\text {Zeiteffizienz (SPI)} = \frac {\text{Leistungswert (EV)}}{\text{Plankosten (PC)}}

Häufigkeit
Wöchentlich
Die Häufigkeit der Erhebung hängt maßgeblich vom Projektvolumen ab.
Abgrenzung
Zeiteffizienz in der Geschäftsprozessanalyse:
\text {Zeiteffizienz} = \frac {\text{Bearbeitungszeit}}{\text{Durchlaufzeit}}100\%
Termintreue:
Ausdruck für die pünktliche Abarbeitung

Varianten
weitere Kennzahlen:
Plankosten
Planabweichung
Kostenabweichung
Istkosten
Fertigstellungswert
Beispiel

Im Rahmen eines Projektes soll durch einen Dienstleister eine kleine Fach­anwendung entwickelt werden und die notwendige Hardware zur Verfü­gung gestellt werden. Die Arbeit teilt sich in Konzeption (100 Stunden), Ent­wicklung (150 Stunden), Qualitätssicherung (100 Stunden) und Aufbau der Umgebung inklusive Installation (50 Stunden) auf. Die Konzeption konnte in 75 Stunden fertiggestellt werden.
Der Leistungswert ist somit 1/3 * 300h * 80 Euro/h = 8000 Euro und die Plankosten sind 75h * 80 Euro/h = 6000 Euro.
Die Zeiteffizienz ist somit: SPI = 8000 / 6000 = 1,33.
Das Projekt ist also schneller (hat weniger Ressourcenverbrauch) als er­wartet.

Typische Werte

 

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung des Projektfortschritts
Organisatorisch
Projekt
  • Projektcontrolling
  • Projektmanagement
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 24 Nov 2016 0 comments

Verfügbarkeit

Name

Verfügbarkeit
availability

Bereich
Betrieb
Prozessmanagement
  • Service Level Management
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Verfügbarkeit ist eine der zentralen Kenngrößen aus dem Service Man­agement. Sie beschreibt den Zeitanteil innerhalb eines definierten Zeit­raums (Servicezeit), in dem ein System oder ein Service zur Verfügung steht. In der Regel gehen geplante „Downtimes“ (z.B. Wartungsfenster) nicht zu Lasten der Verfügbarkeit.
Die Verfügbarkeit ist ein wesentlicher Bastandteil von Servicevereinbarun­gen. Bei ihrer Definition werden neben der prozentualen Größe häufig auch Obergrenzen für die Anzahl und die Einzeldauer von Nichtverfügbarkei­ten innerhalb eines Betrachtungszeitraums definiert.

Formel

\text {Verf\"ugbarkeit} = 1 - \frac {\sum{\text{Ausfallzeiten}}}{\text{Servicezeit}}100\%

Häufigkeit

Monatlich
Jährlich

Abgrenzung

Up- und Downtime
Servicezeit

Varianten
bezogen auf:
Service
Komponente
Beispiel

Ein Service ist als 24×7 definiert. Das heißt, er kann an sieben Tagen pro Woche jeweils rund um die Uhr genutzt werden. Gleichzeitig wird ein mo­natliches Wartungsfenster von jeweils 4 Stunden definiert. Die Servicezeit beträgt dann also:
365,25 Tage * 24 Stunden – 12 * 4 Stunden = 8502 Stunden.
Der Service fällt innerhalb eines Jahres vier mal ungeplant aus (2h, 6h, 1h, 5h). Damit ergibt sich:
\text {Verf\"ugbarkeit} = 1 - \frac {\sum{\text{2h + 6h + 1h + 5h}}}{\text{8502h}}100\% = 99,84\%

Typische Werte

Als Standardverfügbarkeit (Verfügbarkeitsklasse VK0) gilt heute 95%. Dabei ist eine Ausfallzeit von etwa einem Tag pro Monat zulässig. Ab einer Verfüg­barkeit von 99,99% wird von Hochverfügbarkeit gesprochen. Bei solchen Systemen oder Services dürfen Ausfälle nicht länger als fünf Minuten im Mo­nat oder 53 Minuten im Jahr betragen.
VK 0 = 95%, VK 1 = 99%, VK 2 = 99,9% (erhöhte Verfügbarkeit), VK 3 = 99,99% (Hochverfügbarkeit), VK 4 = 99,999% (Höchstverfügbarkeit), VK 5 = 1 (Desaster-Tolerant)

Anwendung
Fachlich
  • Maßzahl für die Servicenutzbarkeit und -qualität
  • Indikator für die Benutzer­zufriedenheit
Organisatorisch
Prozessmanagement
  • Incident Management
  • Service Level Management
  • Service Request Management
Supplier Management
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 17 Nov 2016 0 comments

Schuldendienstdeckungsgrad

Name

Schuldendienstdeckungs­grad
debt service coverage ratio (DSCR)

Bereich
Finanzen
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Der Schuldendienstdeckungsgrad (auch Kapitaldienstdeckungsgrad ge­nannt) stellt Zinsaufwand und die zu leistenden Tilgungen den Einnahmen gegenüber. Die Kennzahl stellt damit den Kreditzinsen und der Tilgung be­stimmte Einnahmen gegenüber. Dies dient der Ermittlung der Zins- und Til­gungszahlung aufgenommer Kredite eines Schuldners. Der Schuldendienst­deckungsgrad ist eine von vielen Steuerungs- und Entscheidungsgrößen für die Fremdkapitalbereitstellung bzw. -überlassung. Er gibt an, inwieweit ein Schuldner die Zinsen und Tilgungen aus Einnahmen zahlen kann.

Formel

\text {Schuldendienstdeckungsgrad} = \frac {\text{EBITDA}}{\text{Zinsaufwendungen + Tilgungszahlungen}}

EBITDA = earnings before interest, taxes, depreciation and amortization bzw. Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen

Häufigkeit

Halbjährlich oder jährlich

Abgrenzung

Zinsdeckungsgrad

Varianten

 

Beispiel

Ein Unternehmen hat einen EBITDA von 1,08 Mio. Euro. Für Zinsen und Til­gung fallen jeweils 400.000 Euro an. Damit ergibt sich für den Schulden­dienstdeckungsgrad = 1.080.000 / 800.000 = 1,35

Typische Werte

Eigenkapitalstarke Unternehmen sind eher in der Lage den Schuldendienst zu bestreiten. Der Schuldendienstdeckungsgrad eigenkapitalstarker Unter­nehmen ist also günstiger. Allerdings verschlechtert er sich, wenn zusätzli­che Schulden aufgenommen werden oder das Zinsniveau bei gleichbleiben­dem Schuldenstand steigt. Ist der Schuldendienstdeckungsgrad kleiner 1, dann können die Schulden nicht bedient werden. Idealerweise ist der Schul­dendienstdeckungsgrad größer als 1,13.

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung der Kreditfähigkeit
Organisatorisch
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 10 Nov 2016 0 comments

Rohertrag

Name

Rohertrag
gross profit

Bereich
Betrieb
Typ
absolute Zahl
Beschreibung

Die Kennzahl stellt die Differenz zwischen den Umsatzerlösen und dem Ma­terial- und Wareneinsatz und den Fremdleistungen dar. Das prozentuale Verhältnis zwischen Rohertrag und Umsatzerlösen ist die Handelsspanne. Es wird zwischen Rohertrag I und II unterschieden. Ist der Wareneinsatz weitgehend mit den variablen Kosten identisch, wird durch den Rohertrag angezeigt, wie hoch die Fixkosten maximal sein dürfen, damit noch Gewin­ne entstehen können. Im Projekt- und Dienstleistungumfeld ist, zumindest wenn die Leistung ohne fremde Unterstützung erbracht wird, der Rohertrag gleich (oder nahe bei) dem Umsatz. Aus diesem Grund spielt diese Kenn­größe vor allem im Handel oder dort, wo substantiell Fremdleistungen mit einbezogen werden, eine Rolle.

Formel

Umsatzerlöse
– Wareneinsatz
– Materialkosten
– Fremdleistungen
= Rohertrag I
– Bezugskosten
= Rohertrag II

Häufigkeit

Je nach Bedarf

Abgrenzung

Werden vom Rohertrag II die Personalkosten abgezogen, erhält man den Deckungsbeitrag

Varianten
bezogen auf:
Branchen
Produkte / Services
Niederlassungen
Beispiel

Ein Unternehmen erzielt Umsatzerlöse in Höhe von 850.000 Euro. Der Wareneinsatz beträgt 480.000 Euro. Somit ergibt sich ein Rohertrag von 370.000 Euro.

Typische Werte

Die zu erwartenden Werte hängen sehr stark von den Produkten bzw. Services, der Markt- und Konkurrenzsituation ab. Der Rohertrag kann gesteigert werden, wenn der Wareneinsatz verringert wird oder die Umsatzerlöse gesteigert werden.

Anwendung
Fachlich
  • Maßgröße für die Wert­schöpfungstiefe eines Unternehmens
  • Handel: entscheidend für die betriebliche Erfolgsmessung
Organisatorisch
Management
  • Geschäftsführung
Produktmanagement
Vertrieb
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 03 Nov 2016 0 comments

Umsatzabhängige Innovationsquote

Name

Umsatzabhängige Innovationsquote
revenue-based innovation rate

Bereich
Innovationsmanagement
Typ
Trendzahl
Beschreibung

Die Kennzahl aus dem Bereich des Innovationsmanagements beschreibt das Verhältnis der Umsätze aus Innovationen zum Gesamtumsatz. Sie bietet Einblick in die Innovations- und Zukunftsfähigkeit eines Unterneh­mens. Eine Innovation im ökonomischen Sinne ist, wenn ihre Nützlichkeit erkannt wurde und zum Beispiel ein Produkt neu eingeführt oder verändert wird. Der Nutzen oder Wert muss nicht direkt am Anfang erkennbar sein. Vor Bestimmung der Kennzahl gilt es zu definieren, was ein neues Produkt ist. Hierbei müssen auch branchenspezifische Erfahrungen eingearbeitet werden.

Formel

\text {Umsatzabh\"angige Innovationsquote} = \frac {\text{Umsatz der Innovationen}}{\text{Gesamtumsatz}}100\%

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung

Ideenbezogene Innovationsquote

Varianten
bezogen auf:
Produkte
Unternehmensbereiche
Technologien bzw. Prozesse
Beispiel

Ein Unternehmen erzielt einen Jahresumsatz von 900.000 Euro. Davon wer­den 150.000 Euro mit Produkten erzielt, die als Innovationen gelten. Die umsatzabhängige Innovationsquote beträgt somit 16,6%.

Typische Werte

Stark abhängig vom Erfolg der Innovation. Eine niedrige umsatzabhängige Innovationsquote muss nicht unbedingt von Nachteil sein. Dies kann auch belegen, dass das Unternehmen über auf dem Markt erfolgreich positio­nierte Produkte verfügt.

Anwendung
Fachlich
  • Verbesserung der Inventionen und Innovationen
  • Überwachung des Innovations­prozesses
  • Basis zur Planung der Inventions­maßnahmen
Organisatorisch
Innovationsmanagement
  • Innovationsmanager
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 28 Okt 2016 0 comments

Fremdkapitalquote

Name

Fremdkapitalquote
gearing ratio / debt ratio

Bereich
Finanzen
Typ
Trendzahl
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Fremdkapitalquote gibt das Verhältnis vom Fremdkapital zum Gesamt­kapital eines Unternehmens wieder. Dabei entspricht das Gesamtkapital der Bilanzsumme. Unter den vertikalen Bilanzkennzahlen (Beziehung zwi­schen Werten auf der Aktivseite oder zwischen Werten auf der Passivseite) ist die Fremdkapitalquote eine der prominentesten, da sie mit Auskunft ü­ber die Kapitalstruktur eines Unternehmens gibt. Innerhalb eines Unterneh­mens dient die Kennzahl als Grundlage für Finanzierungsentscheidungen. Für Außenstehende ist sie ein Indikator für die Kreditwürdigkeit, da mit hö­herer Fremdkapitalquote die Haftungsmasse sinkt. Entsprechend steigt das Kreditrisiko etwaiger Gläubiger mit steigender Fremdkapitalquote.

Formel

\text {Fremdkapitalquote} = 100\% - {\text{Eigenkapitalquote}} = \frac {\text{ Fremdkapital }}{ \text{ Gesamtkapital}}100\%

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung

Eigenkapitalquote

Varianten
bezogen auf:
bilanzierungsfähige Gesellschaftsteile
Periodenvergleich
Beispiel

Das Gesamtkapital beträgt 700 Mio. Euro und das Eigenkapital 400 Mio. Euro. Die Eigenkapitalquote beträgt also 57,14%.

Typische Werte
Zielwert (je nach Branche):
<67%
anlagenintensive Betriebe:
durchschnittlich relativ niedrige Quote

Personengesellschaften:
relativ hohe Quote

Kapitalgesellschaften:
niedrigere Quote

Kreditinstitute:
meist >85%

Anwendung
Fachlich

Indikator für

  • das Risiko eines Unternehmens
  • die Bonität eines Unternehmens

Grundlage für

  • die Finanzierungsentscheidungen
  • die Investitions- und Marktent­scheidungen
Organisatorisch
Finanzmanagement
Management
  • Geschäftsführung
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 20 Okt 2016 0 comments

Durchschnittliche Lösungszeit

Name

Durchschnittliche Lösungs­zeit
average solution time

Bereich
Prozessmanagement
  • Incident Management
  • Service Desk
  • Service Request Management
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Lösungszeit ist eine zentrale Kenngröße für den Service Desk und damit auch für das Incident und Service Request Management. Sie beschreibt die Dauer zwischen der Aufnahme einer Störungsmeldung oder eines Service Requests und dessen Lösung bzw. Abarbeitung. Geht man von einem üb­lichen Statusverlauf aus (Neu – Zugewiesen – In Bearbeitung – Gelöst – Ge­schlossen), dann beschreibt die Lösungszeit den Zeitraum vom erstmaligen Setzen des Status Zugewiesen, bis zum letzten Gelöst-Zustand. Die Zeit wird dabei auf die in der Servicevereinbarung hinterlegten Servicezeiten redu­ziert. Zeiten außerhalb der Servicezeiten werden also nicht der Lösungszeit hinzugerechnet. Die durchschnittliche Lösungszeit unterscheidet sich stark nach Art der Services und den gewählten Prioritäten. Deshalb ist eine ent­sprechende Auswertung sinnvoll.

Formel

\text {Durchschnittliche L\"osungszeit} = \frac {\sum{\text{L\"osungszeit}}}{\text{Anzahl Tickets}}

Häufigkeit

Monatlich

Abgrenzung
Varianten
bezogen auf:
Service
Klassifizierung (Kategorie und Prio­rität)
Beispiel

In einem sehr vereinfachten Beispiel für einen Service Desk werden drei Tickets mit einer Lösungszeit von 90 Min; 6 Stunden und 20 Minuten; und 2 Tage 3 Stunden und 12 Minuten erledigt. Die Zeiten sind bereits auf die Servicezeit bezogen. Damit ist die durchschnittliche Lösungszeit:
\frac {\text{1,5h + 6,33h + 51,2h}}{\text{3}} = 19,68h

Typische Werte

Die zu erwartenden Zeiten hängen sehr stark von der Art der Services ab. Umfangreiche Service Requests können im Schnitt durchaus mehrere Wo­chen dauern, wohingegen hochpriore Störungen in der Regel in zwei Stun­den gelöst sind.

Anwendung
Fachlich

Indikator für

  • die Leistungsfähigkeit der Pro­zesse
  • die Benutzerzufriedenheit
  • den Dokumentations- und Quali­fikationsstand im Service Desk
  • die Heterogenität der Anfragen
Organisatorisch
Customer Relationship Management
Prozessmanagement
  • Incident Management
  • Service Level Management
  • Service Request Management
Supplier Management
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 13 Okt 2016 0 comments

Energieeffizienz (PUE)

Name

Energieeffizienz
Power Usage Efficiency

Bereich
Betrieb
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Energieeffizienz vom Rechenzentrum (PUE, Power Usage Efficiency) zeigt wie effizient Energie in einem Rechenzentrum verwendet wird. Sie stellt das Verhältnis aus Gesamtenergieverbrauch und IT-Energieverbrauch dar. In der Gesamtenergiebetrachtung sind neben der IT auch andere Ver­braucher wie Stromversorgung (USV und Elektroverteilung), Klimatisierung, Kühlung, Beleuchtung, Einrichtung für Sicherheit und Brandschutz, Aufzüge usw. enthalten. Messung und Umgang mit der Energieeffizienz PUE wird zum Beispiel auch in der internationalen Norm ISO/IEC 30134-2 definiert. Für die PUE werden unterschiedliche Klassen definiert, die sich nach Mess­punkten und -häufigkeit unterscheiden.

Formel

\text {PUE} = \frac {\text{Gesamtenergieverbrauch}}{\text{IT-Verbrauch}}

Häufigkeit
  • je nach Klasse kontinuierlich
  • Berichte: monatlich
  • bei Infrastrukturveränderungen
Abgrenzung

Häufig wird die Effizienz auch in Bezug auf andere Ressourcen gemessen, z.B. CUE: Carbon Usage Efficiency (bezogen auf CO2 Erzeugung);
WUE: Water Usage Efficiency (Effizienz der Nutzung von Wasser).
Oder die Effizienz bestimmter Komponenten steht im Mittelpunkt, z.B. CER: Cooling Efficiency Ratio (Effizienz der Kühlung und anderer Sub-Systeme).

Varianten
Kategorien:
  • PUE1: Energieverbrauch des IT-Equipments wird am Ausgang der USV-Anlage gemessen
  • PUE2: Messung am Ausgang der Stromunterverteilung (PDU)
  • PUE3: Messung direkt am Eingang der einzelnen IT-Komponenten oder am Ausgang der Rack-PDU
Beispiel

Ein Rechenzentrum bezieht 12 MW Leistung, davon werden 6 MW für die IT-Verbraucher verwendet. Damit ergibt sich: PUE = 12 MW/6MW = 2.

Typische Werte

Das oben dargestellte Rechenzentrum gehört in Deutschland schon zu den energieeffizienteren, da der Durchschnitt bei 2,5 liegt. Spezielle Housing-Anbieter erreichen einen PUE-Wert von 1,5. Der relativ neue Green-Cube in Darmstatt liegt bei 1,07.

Anwendung
Fachlich
  • Bewertung der Energieeffizienz von Rechenzentren
  • Verringerung der Energiekosten und Ressourcenschonung
Organisatorisch
Management
  • Geschäftsführung
Rechenzentrum
  • Leitung Rechenzentrum
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 06 Okt 2016 0 comments

Anzahl Mitarbeiter

Name

Anzahl Mitarbeiter
number of employees

Bereich
Personal
Typ
Trendzahl
Beschreibung

Die Anzahl der Mitarbeiter (MA) ist die einfachste und damit auch die häu­figste Personalkennzahl. Dies wird durch die Tatsache gestützt, dass Kapi­talgesellschaften verpflichtet sind, die Anzahl der Mitarbeiter anzugeben. Danach werden alle Angestellten eines Unternehmens bezeichnet, die im In- oder Ausland in Vollzeit für ein Unternehmen im Jahresdurchschnitt tätig sind. Teilzeitkräfte werden dabei zu dem Anteil berücksichtigt, den sie im Verhältnis zur gewöhnlichen Wochenarbeitszeit des Unternehmens ar­beiten.

Formel

\text{Anzahl MA} = \text{Anzahl Vollzeitkr\"afte} + \sum_{\text{Teilzeitkr\"afte}} \frac{\text{Wochenanrbeitszeit}}{\text{Gew. Wochenarbeitszeit}}

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung

 

Varianten
bezogen auf:
Geschäftsbereiche
Niederlassungen
Beispiel

Ein Mitarbeiter, der 20 Stunden statt der sonst üblichen 40 Stunden arbei­tet, wird als 0,5 Mitarbeiter gezählt.

Typische Werte

Die Spannbreite der Mitarbeiteranzahl beginnt bei eins und ist nach oben nahezu unbeschränkt.

Anwendung
Fachlich
  • Pflichtangabe im Anhang des Jah­resabschlusses von Kapitalgesell­schaften
  • Unternehmensentwicklung
Organisatorisch
Finanzmanagement
Personalmanagement
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 29 Sep 2016 0 comments

Anteil Provider-Kosten

Name

Anteil Provider-Kosten
rate of costs of provider

Bereich
Finanzen
Typ
Verhältniszahl
Beschreibung

Die Kennzahl beschreibt den Anteil der Kosten der durch externe Dienst­leister, einem Service Provider oder Outsourcing-Anbieter, anfällt. Mittelbar wird dadurch auch der Anteil der Eigen- bzw. Fremdleistung dargestellt. In der Regel werden die Kosten für die externe Leistung auf die Gesamtkosten innerhalb der IT bezogen.

Formel

\text {Anteil Provider-Kosten} = \frac {\text{Kosten f\"ur externe Provider}}{\text{Gesamtkosten}}100\%

Häufigkeit

Jährlich

Abgrenzung

Eigenanteil der Leistung: Hier stehen nicht die Kosten, sondern die Leis­tungserbringung im Vordergrund. Je nach Effizienz können sich dadurch Verschiebungen in beide Richtungen ergeben.

Varianten
bezogen auf:
Leistungsbereiche (z. B. Software­entwicklung)
Organisationsbereiche
Servicebereiche
Beispiel

Eine IT-Abteilung hat ein Gesamtbudget von 32 Mio. Euro pro Jahr. Für IT-Dienstleistungen im Sourcing und für Serviceprovider fallen Kosten in Höhe von 12 Mio. Euro an. Damit ergibt sich:
\text {Anteil Provider-Kosten} = \frac {\text{12}}{\text{32}}100\% = 37,5\%

Typische Werte

Typische Größen sind stark von der Größe und Reife der Unternehmen ab­hängig. Während der kleinere Mittelstand einen hohen Anteil an Provider-Kosten von oft über 60% erreicht, liegt er bei Versicherungen bei nur 7%.

Anwendung
Fachlich
  • Steuerung der eigenen Leistungs­tiefe
  • Optimierung der Sourcing Strategie
Organisatorisch
Finanzmanagement
Management
in Kennzahlen / Kennzahlenkatalog  by 22 Sep 2016 0 comments